导语：蔡崇信、吴泳铭走到台前。蔡崇信的全球化视野+资本运作能力，吴泳铭的技术洞察+孵化创业能力，将成为阿里做大创新业务、推动成熟业务资本化的关键。
阿里似乎从来不吝于对自己进行大刀阔斧的改革。
(资料图片仅供参考)
6月20日中午，阿里巴巴控股集团董事会**兼CEO张勇通过全员信宣布，将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会**兼CEO职务，此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，全身心投入阿里云的发展。
这是自今年3月阿里启动“1+6+N”史上最大的组织架构变革后，张勇彻底放权，以给予各子集团真正的决策权，解决体系内庞大的组织问题，让各业务集团CEO承担更多责任，同时让各个业务集团和公司将有独立融资和上市的可能性。
而集团执行副**蔡崇信则将接任阿里巴巴控股集团董事会**，吴泳铭接任阿里巴巴控股集团CEO，同时继续兼任淘天集团董事长。阿里巴巴的新征程刚刚开始。
蔡崇信与吴泳铭
双雄压阵一个月前，阿里公布了六大业务集团的董事会成员名单，同时根据2023年Q1财报显示，盒马将于未来6-12个月内完成IPO，菜鸟紧随其后，预计将在12—18个月内完成IPO。国际数字商业集团也将开启探索对外融资。有投资界人士认为，若考虑即将融资上市业务的估值，阿里价值几乎会比现有架构的翻三倍。
来源：阿里巴巴财报、阿尔法工场整理阿里巴巴集团董事会批准的六大业务集团治理架构来源：阿里巴巴2023年三月底止季度及2023财务年度业绩公告从“管具体业务”到“管未来创新”，对**者的技术眼光、战略投资能力、全球化沟通能力等方面都提出要求。
蔡崇信一直担任阿里集团董事会执行副**，参与了阿里的诸多投资决策。在阿里成长过程中，发挥着重要作用。
公开资料显示，自1999年公司成立到2013年，蔡崇信担任了阿里集团的CFO，风投机构出身的他，多次将阿里带上了专业的融资之路。不管是与软银孙正义的博弈，还是主导收购中国雅虎及雅虎对阿里巴巴集团的投资的谈判，以及2014年带领阿里巴巴赴美上市，他的全球化经验和对宏观环境的洞察，对阿里巴巴推进国际化提供了有力支撑。
与此同时，阿里官方对蔡崇信的评价也很高：“他对阿里巴巴发展历程的充分了解，对战略方向的把握，以及对文化的传承，将会在未来帮助阿里集团持续发展”。而当阿里公布“1+6+N”改革后，控股集团有了新定位，蔡崇信的能力和资历便决定了他会成为这个位置最合适的接任者。
而与蔡崇信搭班的CEO吴泳铭，则被阿里称之为“秘密武器”，“阿里十八罗汉”之一，技术底色浓厚，曾担任过B2B、淘宝、支付宝等多个重要业务的首席技术官，**构建了相关业务的底层技术架构；带领创建了集团的核心业务阿里妈妈平台，在公司内有极强的号召力。
2015年，吴泳铭创建元璟资本，专注于硬核科技、跨境出海、新能源汽车等领域。理想汽车等项目背后，均有元璟资本的身影。
如今，蔡崇信、吴泳铭走到台前。蔡崇信的全球化视野+资本运作能力，吴泳铭的技术洞察+孵化创业能力，将成为阿里孵化创新业务、推动成熟业务资本化的关键。
不可否认的是，目前阿里的各个业务处于不同的发展阶段，独立发展更能让每个业务更直接、灵活地面对市场，释放各自最大的能量。对集团而言，治理结构的改革也是阿里在不断探索的道路上，主动做出的选择。
一个更敏捷的阿里革自己的命是最难的，但阿里却始终有决心和魄力，不断进行自我变革。其中最重要的，便是管理者思考方式的改变，“管理者要自己承担责任，自己做选择。”张勇曾表示，而不是“缺资源，问集团要，做市场决策，听集团的。”
2020年阿里逐渐开始“去大中台”，增设了分管大**，成立四大业务板块，推动经营责任制改革。并将具体业务的决策权下放，让决策速度更快，组织更加灵活。
这也是“敏捷组织”的核心，让决策者离前线更近，可以更敏锐、更及时的发现市场变化，率领团队组织资源，做出应对。
但阿里并没有冒进的“一刀切”，而是在“1+6+N”组织架构变阵之前，提出“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”、“多元化治理”等方式，大胆假设，小心求证，有计划、分步骤地进行全方位的变革。
对阿里来说，这种改革并不陌生。回顾阿里的历史改革可以发现，尽管改革便随着阵痛、也并非每次都是百分百成功，但每次里程碑式的成就，都来自背后的组织变革，让阿里有更大的平台去“抢占未来”。
来源：封面新闻
2004年，支付宝从淘宝中剥离，后来成立蚂蚁集团；2011年，淘宝一拆三，拆分为“C2C+B2C+搜索”三个部门，跑出天猫；2012年，阿里将原有的子公司制调整为事业群制，形成淘宝、一淘、天猫、阿里云等7个事业群，统称“七剑下天山”。
短短一年之后，7个事业群便进一步分为25个事业部，各个事业部拥有自主经营权，独立制定发展战略；2015年中台统筹各业务发展；此后三年则是逐步整合分散业务，统一指挥、统一发展。
这也是阿里能够穿越周期制胜的关键，阿里始终敢于革新，根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。
面对复杂的竞争环境，为了更好的应战，阿里或许只有不断转型，让每条业务线变得更为敏捷，才能促进创新抓住机遇。
面向未来的新阿里过去30年，互联网革命以席卷之势改变了整个人类的生产、生活方式，互联网产业一度实现了50%以上的增长。
承袭这样的时代特色，曾经的增长模式，是依靠不断壮大的企业规模、掌握近乎“垄断”的资源，不断合并吸纳，才能“集中力量办大事”创造出划时代的技术和产品。科技“巨头”们的成长史，似乎更像是一部帝国崛起的征战史。
但随着全球经济变迁，互联网进入存量竞争和低速增长时代。依赖1-100复制与堆叠成功路径，已无法面向未来新时代的潮流。
组织机构演进史，来源：Management and Businessreview
在科技与互联网行业，唯一被不断验证过的铁律是，只有颠覆性创新才能不断推送下一个巨大的增长领域。
来源：The nature ofbusiness
“1+6+N”的实质，是以阿里集团作为底层支撑，将云智能、淘宝天猫、本地生活、国际数字商业、菜鸟和大文娱六大成熟规模型业务线独立发展，并继续卡位新技术和新赛道，持续在N中孵化出更多有价值的新业务。
从2023年Q1财报不难看出，盒马、菜鸟、阿里云等业务，都已形成稳定清晰的商业模式和较为明确的盈利前景，完全可以独当一面。
也就是说，在新的组织架构下，六大业务集团的CEO将对各自的经营结果和合规性负责。除了阿里巴巴集团全资控股的淘天集团外，其余几家业务集团均可灵活地筹集外部资金，并寻求单独上市。
阿里集团的角色，也从“大家长”管理具体业务的角色中抽离出来，变成了“创新底座”——支撑并协调各业务集团发展、推动新技术变革及孵化创新业务。
在“1+6+N”组织变革后，各业务集团和公司将分别设立董事会，实行各董事会**下的CEO责任制，阿里巴巴集团则全面走向控股公司的管理模式。
这种控股公司的联邦制模式，前有三菱、软银，后有马斯克的X Corp.和谷歌母公司Alphabet。华尔街津津乐道于X实验室孵化Waymo的故事，经过10年发展，Waymo已成为估值千亿美金的公司。
Alphabet业务结构图，截至2021年6月，来源：theinformationAlphabet组织结构图，截至2022年12月13日，来源：theinformation作为行业的先行者和探路者，过去24年阿里的变革行动，根源于主动应对时代挑战。
而每一项地狱难度的挑战，实则是对“组织肌体”的供养。
具有生命力的肌体，会自我裂解与进化，激活每一个细胞元动能，成就一个基因相同但又是全新的阿里。
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