文丨关三

(资料图)

对快消企业而言，8月是最重要的月份。说它重要在于，8月一过，9月天气转凉，饮料将逐步走向淡季。你在8月之前可以疯狂压货，通常有个4-5倍库存，经销商都不害怕。但过了8月，饮料开始转入淡季，经销商基本上不再压货，进入正常补货状态。

所以，8月这一战，你打好了，前面的库存消化掉，下半年正常补货，也可以适当压些库存。甚至可以考虑明年水头怎么压货，经销商都对你有信心。但8月你打不好，前面库存难消化，9月考虑的就是怎么帮经销商甩货、调货，基本无心市场工作。再不好，都要考虑怎么“跑路”，让公司给你调到其它市场。

近日，农夫山泉制定的8月考核策略就给整个饮料行业做了个表率。策略非常之简单，就七个字：两层水一层树叶。

做最简单的指令

“两层水一层树叶”，这是农夫山泉近日要求所有区域推进的农夫山泉冰柜陈列标准。消息一出，下面的业务自然少不了抱怨，有的品项齐全的业务说，“维他命水、尖叫、茶兀都不用进冰柜了？”有认为工作单一的说，“以后工作就是天天摆水”；更有的说，“前面压水压太多了，这要消化掉”……

不管业务同仁怎么抱怨，在我看来农夫山泉这个策略是很聪明的。它明白自己的重点是什么。水是农夫山泉最大的基本盘，农夫山泉这个楼有多高，不在乎其它产品的销量有多少，而在于水这个基本盘的销量。水支撑着员工的工资，终端的投放，经销商的费用，其它品牌的投入等等，水卖好了，一切都好。

东方树叶代表着企业最大的增长点，爆发点以及未来市场的把握点。这两年无糖茶有多火，就不用多说了，无糖茶是当下也是未来，有很多声音说无糖茶的未来不是打败有糖茶，而是要取代水的销量。现在市场上水份额占比最大的是哪家？农夫山泉；无糖茶占比最大的，也是农夫山泉。

这样两支产品都掌控在自己手里，再对这两支产品进行强制要求。一是便于终端推进，店主不反对这样的陈列要求，因为好卖；二是让这两支产品的销量进一步扩大，冰冻化是销量的保证。我们看农夫山泉的冰柜，单开门有六层，多开门是五层。意思就是至少农夫的冰柜中一半左右的陈列是摆放水与东方树叶的，而其它的产品去挤余下的空间。

农夫山泉的其它产品并不是卖的不好，比如尖叫，比如茶兀也都是大单品，SODA水在某些区域同样是排得上名的重点产品。但当你的指令想“面面俱到”，就等于全没想到。考核改成：两层水一层树叶，一层尖叫，一层茶兀？业务看到最后这个指令的执行不知道要歪到哪里去。考核的太多，就会让执行者觉得我这个产品也重要、那个产品也重要，当你都不知道自己的重点是什么时，业务当然也不知道重点是什么。

绝大部分的快消企业是多品类经营，单品运营的也就加多宝、王老吉、红牛、椰树，六个核桃等企业。其它企业多是多品类销售，别人有的我也有，给你最全面的满足。给大家的感觉是品项齐全，开一个冰柜总有一款适合你。但是实际上就是企业在“凑数字”，因为每个区域有每个区域的口味习惯，每个驻外大区的销售都各有不同。所以，企业为了满足不同市场的需求，推出各色各样的产品。我红茶卖5亿，绿茶卖10亿，奶茶20亿，茉莉1个亿，果汁卖10个亿，很容易就把企业的百亿销量“凑出来”了；今年流行果汁，我卖个15亿，明年不流行了，它销量降9个亿，这6个亿的缺口我可以通过电解质水或气泡水什么的补回来。

把销售任务平摊出去，这样大家的压力都不大。总有一个风口能被自己碰上。但其实，企业都不明白自己的销售重点是什么，不知道自己准确的增长点在哪里。多品类能累积到一定的销量，但当你的销量到达瓶颈的时候，你想保持增长，突破自己的天花板很难。

每个产品都想照顾到，总把希望寄托在出下一个爆品或抓住下一波风口，而对基本盘的增长却把握不住。

当我们的品类众多，让业务自行去选择时，你去看冰柜里的陈列就知道业务同仁都不知道应该卖什么。冰柜陈列混乱，容易被其它厂家的产品挤你冰柜的资源，导致你的冰柜失控。再者，因为品类多，我们看到业务会养成一个习惯，什么提成高，什么奖励多，我卖什么。你没有额外的政策，我就不卖你的产品。

这样就导致自己的产品窝里斗，都不用其它企业来攻击，自己先把自己打死了。这也是为什么明明去年这个产品能卖10亿，今年可能3个亿都卖不到，因为刺激政策少了。

简单的才更高效

我们回看农夫山泉此次的指令，简单又高效。简单，就七个字，两项考核，并且只看冰柜，并不在于你其它的常规动作。当然，也会有区域在接到指令后自己加戏。比如，会要求两层水中，一层得是中大瓶装；也有的区域会说，不只要冰柜两层水一层树叶，你的货架陈列也要两层水一层树叶，等等。

这些是在保持主观点外加的一些区域自己能决定的“小动作”，总纲领不变。我们常说总部的方针政策区域不执行，是不是总部的政策太多太复杂。即便农夫山泉这样的政策，7个字发展到很多区域也可能变成三四条考核，你在总部制定3个考核，基本上到区域业务执行时就是7个考核起，上不封顶。因为区域负责人总觉得这个也应该考核，那个也应该查，不能让业务的工资拿得那么容易。

到后续发展下来就是总部制定策略，下面的区总一个个答应的十分周到，但到执行的时候，推进起来却十分困难。而且还会说：您多来我们区域看看，我们这儿有自己的情况，我们也想全国一盘棋，但它实在是有自己的特殊原因。我得为我下面的兄弟负责，我得为业绩负责。

让你想的策略再天马行空，天女散花，我是为区域好，我是为市场好。但到最后就是你定你的策略，下面执行自己的方针。导致全公司的销售策略，除非这事是总经理或者董事长主抓了，要总经理或董事长出面，你想追的项目才有进展。这就导致，明明总部各个部门人都挺全的，但到了最后能追事、执行事儿的只有总经理或董事长，其它人只能摸鱼。

农夫山泉就告诉你，我的总纲就是这样，简单清晰，你想加考核项目，那是你区域自己执行的。我的考核就是农夫山泉冰柜“两层水一层树叶”。同时也给你空间，那还有一半的空间你可以陈列维他水，茶兀，尖叫。那些你陈列的五花八门，都可以，我不管。而后呢，我请大量的兼职暑假工（主要是大学生）去查核你，我要求的点你有没有做到。

很多人也会质疑农夫山泉，你没有自己的系统吗？为什么不用系统去查核，还要花大量的人力物力去一家一家店的费力查核呢？在数字化的今天，每个企业都有自己的数字化工具，AI识别也是必备的功能之一。它可以瞬间识别哪些照片合格哪些照片不合格。

但它存在的问题就是，业务可以为了照片去摆拍，再者有多少照片不合格后，后续的追踪是什么？可人工查核不一样，你要怕被扣工资，你要保证陈列至少要一天以上吧。可摆拍个照片不需要这么长时间；同时，因为有查核的人员，店老板会知道企业确实是有考核的，会扣员工工资，那么出于道德也好，签订的协议也罢，他会多考虑把你的陈列按要求做到达标；再者，这些查核人员也能帮助企业找到市场上那些失控的冰柜，让业务去整改，这是真正的整改，而不是整改照片。

人工查核动作对企业、对市场的管控是一个十分有利的工具，是你用系统没办法替代的。同时，因为请的都是学生，类似于大面积的普查工作，对于想混日子的员工，是一个很大的打击，这些也不是系统能取代的。

为什么农夫山泉每年业绩都是双位数增长，知道自己的重点项目，简单的指令，严格的查核，保证大纲不变，也给区域空间，但一切不能偏离企业的既定方向。这个8月，其它企业可以看看自己的业绩能交账吗？知道自己的重点是什么吗？